Cultura

Lições aprendidas com Joel Katz, de Harvard

Lições aprendidas com Joel Katz, de Harvard

Semana Anterior, Dr. Joel Katz anunciou que estava deixando o cargo após 21 anos liderando o programa de residência em medicina interna do Brigham and Women’s Hospital/Harvard Medical School. Este foi um evento sísmico no mundo nerd da medicina interna – Joel foi o último de uma geração de líderes de treinamento de medicina interna icônicos que incluíam lendas como Hasan Bazari (Massachusetts General Hospital/Harvard), Lisa Bellini (Universidade da Pensilvânia), Harry Hollander (Universidade da Califórnia São Francisco), e Charlie Wiener (Johns Hopkins), entre outros. Essas pessoas foram responsáveis ​​por manter a “aura” e a “mística” de alguns dos hospitais mais prestigiados dos Estados Unidos – sustentando uma cultura de treinamento de destino para alguns dos melhores graduados das faculdades de medicina dos Estados Unidos e construindo os canais para suas equipes médicas de elite.

Joel, como seu lendário predecessor Marshall Wolf e o presidente do departamento, Joseph Loscalzo, é um mentor médico da velha guarda. Ao refletir sobre seu legado e impacto pessoal sobre mim e outros ex-alunos do programa que ele liderou, percebi que ele era um dos meus professores mais importantes e influentes de liderança e gestão de talentos – e que aplico as lições que ele me ensina quase todos os dias. Como diretor do programa, Joel era o equivalente em saúde do “Coach K” de Duke, Mike Krzyzewski – magistral em recrutar talentos e trazer o melhor de todos.

Joel conta entre seus ex-alunos o Cirurgião Geral dos Estados Unidos; o recém-falecido Comissário de Saúde de Nova York; um cientista vencedor do Prêmio MacArthur Genius; o chefe da GV (anteriormente Google Ventures); vários CEOs organizacionais; entre inúmeros luminares médicos e científicos na medicina acadêmica.

As lições de Joel são relevantes para qualquer pessoa que esteja construindo uma cultura de equipe vencedora de qualquer tipo.

Recrute por Talento e Coração

Talento na medicina vem em muitas formas. Existem inúmeros candidatos a residência médica das melhores faculdades de medicina com notas incríveis nos exames do conselho médico. Há candidatos com longas listas de publicações e experiências insondáveis ​​em saúde global. Quando você executa um programa de treinamento de primeira linha, você pode escolher os candidatos. Como você vai escolher entre os inúmeros currículos incríveis? Para Joel, a resposta sempre foi simples. Em uma profissão em que você tem que trabalhar longas horas e confiar uns nos outros para ajuda de todos os tipos, o coração era a qualidade mais importante que ele buscava nos estagiários. Coração para os pacientes, coração para a comunidade, coração para os colegas. Como candidato, você poderia ser tão brilhante quanto quisesse, mas se não fosse gentil, solidário ou de bom coração, ou se não jogasse bem na caixa de areia, não precisa se candidatar. A identidade única do programa tornou-se auto-reforçada ao longo do tempo, à medida que semelhantes atraíam semelhantes. Esse foi um verdadeiro diferencial em um campo em que muitos dos principais programas se definem pelo machismo médico e pela bravata sobre a tomada de decisões independente – não o trabalho em equipe.

Use todos os dados disponíveis ao construir a equipe

Cultivar e validar o talento e o coração eram tarefas difíceis. Para Joel, não errar era primordial. Ele usaria todos os dados disponíveis para identificar quem pertencia — e quem não. Isso significava entrevistar candidatos com um amplo grupo de entrevistadores de gênero e raça que poderiam provocar diferentes comportamentos e fazer diversas observações. Isso significava solicitar a opinião de residentes e professores que pudessem ter observações e opiniões sobre os personagens e comportamentos das pessoas fora do brilho de seus aplicativos cuidadosamente selecionados. Isso significava cultivar relacionamentos com professores-chave de faculdades de medicina (ou seja, diretores de estágio de medicina) em escolas de todo o país para identificar os destaques. Isso significava pegar o telefone ocasionalmente para verificar e validar as descrições das realizações. Isso significava convocar um comitê para revisar todos os dados disponíveis e debatê-los. Esse era um trabalho demorado e penoso, mas esse era o trabalho de controle de qualidade para o produto que ele procurava criar: o grupo de médicos mais qualificado, de alto potencial e de alta integridade possível.

Recrute toda a organização para fechar o negócio

Quando Joel se encontrava com um potencial candidato à residência, ele identificava reflexivamente outros professores e ex-alunos do programa de treinamento para ligar para o candidato e encorajá-los sobre como o Brigham poderia apoiar sua carreira. Se alguém estivesse interessado em medicina de transplantes, ele poderia contratar Joseph Murray, o falecido ganhador do Prêmio Nobel, creditado com o primeiro transplante de rim bem-sucedido. Uma carreira como médico-escritor? Ele recrutaria Atul Gawande. Saúde global? Ele agendaria o almoço para você com o santo e falecido Paul Farmer. Quando me inscrevi no Brigham, já tinha interesse em gestão de saúde. Joel e Marshall organizaram ligações telefônicas para mim com muitos líderes do hospital — incluindo seu então CEO, Gary Gottlieb, e Tom Lee, então presidente da rede de médicos do sistema de saúde. Toda a organização reconheceu a importância do talento para sustentar a vitalidade da organização; esperava-se que todos, em todos os níveis, contribuíssem para animar e trazer a próxima geração de talentos. Em contraste, quando fui entrevistado para residência em um programa competitivo em Nova York e pedi para ser apresentado a mentores que pudessem apoiar meus interesses, me disseram de forma memorável: “não vamos desperdiçar o tempo de ninguém a menos que tenhamos certeza de que você está vindo aqui.” A diferença foi notável para mim — e reveladora.

Cultive uma equipe de fazenda

Joel era famoso por receber ajuda fria de estudantes de medicina de todo o país. Quando manifestaram interesse pelo programa, ele os incentivou a fazer rodízios no Brigham para que pudessem conhecer melhor a instituição e para que ele os conhecesse melhor. Ele se reunia com estudantes de medicina — mesmo no primeiro ano — se eles demonstrassem interesse no programa, pois reconhecia que cultivar um oleoduto não era um processo sazonal. E ele oferecia sua orientação, orientação e conexões para o corpo docente e ex-alunos do programa livremente, a fim de construir o fluxo de candidatos entusiasmados com o treinamento no Brigham. Joel passou um tempo discricionário significativo ensinando um médico eletivo para estudantes de medicina focados em uma de suas paixões pessoais – a arte – em parte para conhecer sucessivas gerações de candidatos. Seu envolvimento pessoal estabeleceu um tom de acessibilidade que se espalhou rapidamente entre os estudantes de medicina que se candidatavam ao programa.

Assuma riscos e chances estratégicos – e seja inabalável em seu apoio

Joel reconheceu que a excelência nem sempre vinha em pacotes cuidadosamente selecionados. Enquanto alguns no papel de Joel defendem a diversidade da boca para fora, eles geralmente se escondem atrás da ideia de que “simplesmente não há candidatos qualificados suficientes”. Joel foi antes de seu tempo em perceber que a excelência vem em muitas formas. Ele era conhecido por se arriscar em candidatos não tradicionais de lugares não tradicionais. Não foi suficiente apenas recrutar esses candidatos não tradicionais, mas ainda mais importante continuar a apoiar os indivíduos para serem bem-sucedidos, mesmo que tenham enfrentado obstáculos ao longo do caminho. Quando os residentes tinham problemas e eram encaminhados para conversar com ele (o equivalente da residência médica a ser encaminhado para a diretoria), a mensagem era quase sempre a mesma: “Como é que eu apoio você? O que você precisa para ter sucesso? Você não foi um erro.” Essas palavras de segurança, oferecidas às pessoas que estavam começando a construir sua confiança clínica, fizeram toda a diferença.

Concentre-se na pessoa, não na instituição

Muitos programas de residência são extremamente focados em manter as agendas clínicas cheias. Isso significava que, se um estagiário tivesse uma oportunidade que o afastasse da rotina da residência médica, você seria visto como abandonando o navio. Para Joel, a instituição existia para possibilitar as paixões individuais. Isso pode adicionar complexidade programática às vezes, mas Joel estava preparado para enfrentar o desafio. Alguns residentes com interesse em saúde global podem querer algum tempo durante a residência para fazer trabalho de assistência médica no Haiti. Sem problemas – ele daria um jeito e apoiaria a criação do Howard Hiatt Residência em Equidade Global em Saúde. Alguns queriam encontrar uma maneira de combinar a residência médica e um MBA—Joel e eu trabalhamos juntos para criar o Programa John McArthur em Medicina e Gestão totalmente financiado pela Harvard Business School. Alguns foram obrigados a servir no governo, então Joel concedeu-lhes licenças no meio do ano para servir suas comunidades. Joel estabeleceu uma cultura que fazia as pessoas se sentirem visíveis ao mesmo tempo em que reconhecia que a instituição sobreviveria a qualquer estresse de curto prazo que suportasse para apoiar o indivíduo. Ele também encorajou as pessoas a ter uma visão ampla do sucesso e a pensar além das medidas tradicionais de realização na medicina acadêmica (publicações, cátedras, etc).

Comprometa-se com um relacionamento vitalício

O compromisso de Joel com o sucesso de seus trainees se estendeu além do tempo que passaram em seu programa. Ele estava constantemente à procura de oportunidades para seus residentes e ex-alunos – por preocupação genuína com seu sucesso e felicidade. Uma vez que você fazia parte do programa, você fazia parte dele por toda a vida. Joel era generoso com seu ouvido e generoso com as apresentações de outras pessoas que pudessem ajudar, independentemente de sua situação. A lealdade que todos sentimos por Joel e pelo programa – e o que ele fez por cada um de nós – é a moeda que ele usa para sustentar a atual safra de trainees. A maioria dos ex-alunos do programa vai largar tudo o que estamos fazendo para atender ao chamado de Joel e fazer o que ele pede – porque todos nós estamos pagando antecipadamente, reconhecendo que o mesmo apoio está sempre disponível sempre que precisamos.

A decisão de Joel de deixar o cargo — e deixar o programa nas mãos da altamente capacitada Maria Yialamas — me afetou mais do que eu imaginava. Enquanto eu era apenas um de seus mais de 70 estagiários em apenas um de seus 21 anos liderando o treinamento de medicina interna no Brigham, ele nunca fez eu ou qualquer outra pessoa se sentir assim. Ele foi grande parte do motivo pelo qual o programa que ele liderou parece “lar” para muitos de seus graduados e porque o termo “staff” continua a parecer apropriado para residentes médicos – mesmo que os médicos estagiários não morem mais no hospital.

Todo líder de todos os tipos deve aspirar a construir o tipo de lealdade, apoio e esprit-de-corps que definiu a era Joel Katz no Brigham and Women’s Hospital.